عملية التقييم الذاتي

[ابونوران~]

عملية التقييم الذاتي*



تم تطوير أداة " التقييم الذاتي " لتلبي احتياجات القطاع الإجتماعي كأسلوب في الإدارة وهي وسيلة لمساعدتنا في التفكير فيما نعمل به, وسبب عملنا له, وماذا يتوجب علينا فعله, ويمكن اعتبار أهم خمسة أسئلة هي " ما هي مهمتنا؟ من نستهدف؟ ماذا تقيِّم الفئات المستهدفة؟ ما هي نتائجنا؟ ما هي خطتنا؟ من هنا تبدأ مهمة هذا الأسلوب. وهي ليست فقط بالإجابة على هذه الأسئلة, فأداة التقييم الذاتي تحوِّل المعلومة إلى أفعال نشطة. وهذا يعني ضمّ كل من الهيئة الإدارية, العالمون, والفئات المستهدفة في عملية تحدي لإكتشاف ذاتي منطقي. وكما يعلم كل من اشترك في عملية التقييم الذاتي أو التخطيط, فإن نوعية العملية تصبح مع كل خطوة بنفس أهمية الاكتشافات والنتائج.

قبل التوجه إلى التقييم الذاتي, يجب على المسؤولين أن يعلموا سبب تولي المنظمة لمثل هذه المهمة, ومَنْ هو المسؤول عنها, كيف يمكن تصميم العملية وإداراتها بحيث نتأكد من فعاليتها ومن كونها ذات مردود. التقييم الذاتي المنظمي الشامل... مراحله, خطواته, وتفصيلاته... هو القطعة المركزية والرئيسية في هذا الإرشاد. ويمكن اعتماد أداة التقييم الذاتي في أي جمعية أو منظمة.

ويكون التقييم الذاتي التنظيمي الشامل على ثلاثة مراحل خلال عدد من الشهور ويشارك العديد, وفي بعض الأحيان, جميع أعضاء المنظمة في نقاط عديدة وفي أدوارٍ مختلفة.

المرحلة الأولى: التحضير للتقييم الذاتي.
المرحلة الأولى هي عبارة عن تنظيمٍ للعملية, جمع المعلومات الداخلية والخارجية الضرورية, ومن ثم البدء بالتقييم الذاتي. تقوم الهيئة الإدارية بتحديد المفهوم, ويصمم على أساسه رئيس الهيئة والمدير التنفيذي و اجراءات التقييم الذاتي, ويتم تشكيل فريق تقييم تتم قيادته.. غالباً ما تكون بمساعدة ميسِّر وكاتب. وتكون الإدارة مسؤولة عن تقدم العملية إلى الأمام.




المرحلة الثانية: إدارة عملية التقييم الذاتي.
وهذه المرحلة مركزة على الأسئلة الخمس الأكثر أهمية لبيتر دركر والإجابة عليها. يتم توزيع كتب عمل المشاركين وتقارير المعلومات, ويتبعها مشاركة خارجية للهيئة وأعضاء الطاقم في مناقشات المجموعة المُيَّسرة أو مراجعتها. وقد تكون هنالك فرصاً للهيئة والطاقم لأخذ دور في بحث والتقييم المتعمق في كل من المرحلة الأولى أو الثانية.

المرحلة الثالثة: استكمال الخطة.
هذه المرحلة تؤدي إلى موافقة الهيئة على رؤية المنظمة, ومهمتها, وأهدافها, وعلى دعم الميزانية, وبالإضافة إلى إدارة تطوير وتنفيذ الأهداف وخطوات العمل. ويجهز فريق التقييم أو فريق المهمات الخاصة بيان منقحاً للمهمة (إن لزم الأمر), ويؤكد فريق التقييم على الأهداف والنتائج, ويحدد المدير التنفيذي مدى مشاركة الطاقم أو المتطوعين في تطوير الأهداف الأولية, خطوات العمل, والميزانيات. ويقدم رئيس الهيئة الخطة للهيئة لتوافق عليها.

يوجد خياران رئيسيان للتصميم للتقييم الذاتي التنظيمي الشامل.
- الخيار أ: مناقشات مجموعتان.
ويدعو هذا الخيار إلى عقد لقاءات ناجحة حيث يتم فيها مناقشة أسئلة دركر والإجابة عليها. ويظهر في المرحلة الثانية بين نقاش المجموعة الأولى والثانية بحث مع الفئات المستهدفة واللقاءات الموسعة.
- الخيار ب: مجموعة واحدة.
ويضع هذا الخيار كل بحث التقييم الذاتي في المرحلة الأولى ومن ثم يعقد جلسته لمدة يوم ويدعو لجلسته يومٍ كامل واحد حول اسئلة دركر في المرحلة الثانية.

الخيار ( أ ) يميل إلى أن تكون الإجراءات مطولة ويوفر فرصاً أكبر للمشاركة, أما الخيار (ب) يمكن أن يضغط التقييم الذاتي لفترة قصيرة من الزمن ويضع مسؤوليات أكبر في يد فريق التقييم.

الأسئلة الخمسة الأكثر أهمية.
تعد عملية التقييم الذاتي أحد أساليب تقييم ما تفعله ولماذا تفعله, وما الذي يتوجب عليك عمله لتحسين أداء المنظمة. ومن هنا تسأل الأسئلة الخمسة للمهمة: ما هي مهمتنا؟ من نستهدف؟ ما الذي تقيِّمه الفئات المستهدفة؟ ما هي نتائجنا؟ وما هي خطتنا؟ فالتقييم الذاتي ضروري للوصول للمهمة ومن دونها تفقد المعنى. يجب على المنظمة, إن أرادت أن تلبي المتطلبات وتنتج في بيئة معينة, أن تركز على: المهمة, السيطرة, المحاسبية وتحقيق الأهداف والنتائج.

لا يمكن الحصول على النتائج دون الإستفادة من المدخلات المهمة من الفئات المستهدفة. في القطاع الاجتماعي وفي أعمال المنظمات غير ربحية لا بدَّ من التركيز على المواد التي تُقيِّمها الفئات المستهدفة والتي تلبي احتياجاتهم.
وتكون العملية فيها شيء من المخاطرة إن تصرفت المنظمة على أساس ما تعتقده أنه يُرضي الفئات المستهدفة ويلبي احتياجاتها. عندها حتماً ستكون افتراضات خاطئة. القيادة لا تكون فقط بمحاولة معرفة الإجابات, بل يجب أن تركز على الفئات المستهدفة بشكل آلي للإجابة على هذه الأسئلة. ولهذا ستقوم بثلاث طرق للمناقشات في عملية التقييم الذاتي, مع الهيئة الإدارية, مع العاملين, والفئات المستهدفة بالإضافة إلى رأي كل من تلك الأطراف في مناقشاتك وقراراتك.

التخطيط ليس بحدث
غالباً ما يُساء فهم التخطيط على أنه يصنع قرارات المستقبل, فهو يضع القرارات الحالية في الوقت الحاضر فقط. يجب أن يكون لديك أهداف مستقبلية تستطيع أن تضيفها لرؤيتك المستقبلية, ولكن التساؤل الحالي الذي يواجه المنظمة ليس ماذا نستطيع أن تفعل غداً. فالسؤال هو ماذا يتوجب علينا أن نفعل اليوم حتى نحقق النتائج؟ فالتخطيط عبارة عن عملية مستمرة لتقوية المواد التي نحتاجها ولإهمال ما لا نحتاجه, ولإتخاذ القرارات الحاسمة بالإعتماد على معرفة عميقة بتأثيرها المحتمل, ولوضع الأهداف ولتقديم الأداء والنتائج عن طريق تغذية راجعة بشكل آلي, وإحداث تغييرات سارية حال تغيُر الشروط.

متطلب العمل الأول للقيادة
يُعد التزام المنظمة بالتقييم الذاتي التزاماً بتطوير القيادة, قد تتوصل المنظمة إلى اصدار قدرات حاسمة مثل تغيير المهمة, ما هي الفرصة التي توافق مؤهلات المنظمة؟ كيف ستبني المجتمع وتُغير حياة الأفراد؟

[The Lion]

جهد رائع وممتاز
وارجو منك أن تزودني بالمراجع التي اخذت منها هذا البحث المبسط
ولك شكري وتقديري..

نسخة مع التحية لمشرف القسم..

[جبل منور]

... يعطيك العافية ...

...اختيار...قيم ... و... جيد ...

... بارك الله فيك ...

... لك أرق التحايا ...

[الهيثم 07]

...مشكور اخي....
... يعطيك العافية ...

... بارك الله فيك ...